Regionale Nachrichten Siegburg

1. Der Irritierende
Eine dankbare Rolle ist die des Irritierenden. Er stört Bestehendes. Das können Strukturen sein, die sich bekanntlich immer wieder reproduzieren, auch wenn es dem Management nicht passt. Es können aber genau so gut Weltbilder, mentale Modelle und soziale Schemata, Einstellungen, Normen und Regeln sein, kurz alles, was der Berechenbarkeit der Organisation dient. Mit seinen Bildern unterbricht er Routinen, zerstört vertraut Gewordenes und zwingt die Organisationsmitglieder, die Bruchstücke neu zusammen zu setzen. Mehrwert stiftet er durch Perspektiven, die man selbst nie hätte einfangen können und durch seine Nadelstiche, die helfen, einer lähmenden Bequemlichkeit zu entkommen. In der Rolle des Irritierenden gewinnt der Berater zweifellos an Bedeutung. Er treibt die notwendige Öffnung unserer Unternehmen voran. Damit ist er keiner, der mit dem Versprechen wirbt, Komplexität zu reduzieren. Ganz im Gegenteil: Tut er seinen Job richtig, nehmen Führungskräfte mehr Chancen, aber auch mehr Risiken wahr als vorher. Die Resonanzfähigkeit der Organisation wird größer.

2. Der Mentor

Ganz anders der Mentor. Früher Prinzenerzieher und Hauslehrer, verbindet man heute mit dem Mentor einen erfahrenen Ratgeber und Helfer. Er nimmt jene bei der Hand, die sich im Gestrüpp des Wettbewerbs, des Marktes, der Technologien nicht zurecht finden. Im Gegensatz zu einem Coach, der sich auf eine oder zwei wichtige Fähigkeiten konzentriert, besticht der Mentor durch das breite Spektrum seiner Kompetenzen. Und anders als die „Macher“ verzichtet er auf Eindeutigkeit. Er versteht es, sich zurückzunehmen und in Bescheidenheit zu üben. Sein Mehrwert entsteht aus intensiver Beobachtung, tiefem Zuhören und gemeinsamer Reflexion. Damit tritt er nicht in Konkurrenz zum Unternehmen und seiner Problemlösungsfähigkeit, sondern ergänzt diese. Auch zum Irritierenden steht er eher in komplementärer Beziehung. Er hilft, wahrgenommene Komplexität zu bewältigen. Und wenn er sich nicht ganz, etwa taoistischen Vorbildern folgend, auf seine Weisheit und Gelassenheit zurückzieht, kann er sehr wohl die Mentorenrolle mit der des Irritierenden verbinden. Eine Kombination, die in turbulenten Welten ihre Meriten hat.

Rolle Wesen Mehrwert Zukünftige Bedeutung
Irritierender stört Bestehendes erweitert und verändert Perspektiven +
Mentor hört zu, regt an, nimmt an die Hand hilft Komplexität bewältigen ++
Konzeptlieferant bietet Werkzeuge an liefert „kostengünstige“ Lösungen -
Schamane sorgt sich um das Spirituelle weckt Kräfte jenseits der Ratio +
Umsetzer der „Macher“ unter den Beratern bringt Dinge in Bewegung -+
Spiegel hilft die blinden Flecken zu entdecken schafft Problembewusstsein -+
Legitimator erteilt den „rubber stamp“ beruhigt Zweifler und Kritiker -
Übersetzer vermittelt zwischen zwei Welten macht Erkenntnisse nutzbar++
In welcher Rolle stiftet der Berater heute Mehrwert?

3. Der Konzeptlieferant
Der Konzeptlieferant ist genau genommen ein Werkzeughändler. Was nicht ausschließt, dass er selber das eine oder andere Werkzeug ersinnt oder bestehende verformt. Damit die Konzepte zu den Problemen passen, untersucht er die Umgebung der Organisation nach Risiken und Chancen, und die Organisation auf Stärken und Schwächen. Der Konzeptlieferant geht überlegt und berechnend vor. Intuition, so seine Überzeugung, kann er seinen Klienten nicht zumuten. Das wäre zu „fuzzy“ und stünde im Widerspruch zu seinem Credo der Machbarkeit. Für den Konzeptlieferanten kommt immer das Denken vor dem Handeln. Improvisieren und Durchwursteln, beides übrigens völlig legitime Vorgehensweisen bei hoher Komplexität, sind seine Sache nicht. Im übrigen ist er, schon definitionsgemäß, ein Verkäufer. Also ficht es ich nicht an, auch einmal ein Problem zu erfinden, weil er bereits über das passende Konzept verfügt. Stimmen Lösungen und Problem überein, so schafft er durchaus Mehrwert für den Kunden. Allerdings ist die Versuchung hoch, das Verkaufen über das Beraten zu stellen. Je mehr die Unternehmen jedoch ehemalige „Konzeptlieferanten“ in ihren Reihen aufnehmen, desto schwerer wird es für ihn - oder deutlicher. Wenn schon Unternehmen eine externe Beratung für entbehrlich halten, dann am ehesten in der Rolle des Konzeptlieferanten.

4. Der Schamane
Der Schamane beschwört den Geist oder gar die Geister der Organisation. Unheil abzuwenden, Krankheiten auszutreiben und den Wandel zum Guten herbeizuführen, das ist sein Metier. Damit steht der Schamane besonders zwei Problemfeldern von Organisationen sehr nahe: der Zukunft und der Kultur. Dabei ist er den „harten“ Konzepten völlig abhold und bildet insofern das „weiche“ Gegenstück zum Konzeptlieferanten. Wichtigen Vorhaben und Entscheidungen lässt er einen présage vorangehen, so wie unsere fernen Vorfahren keinen Schritt taten, ohne das Orakel zu befragen. Die Ritualisierung des présage erlaubt es, die mit der Unberechenbarkeit der Zukunft einhergehenden Ängste zu enttabuisieren. Während für den Konzeptlieferanten jede Organisation eine Kultur hat, heißt das Credo für den Schamanen, eine Organisation ist eine Kultur. Er geht also an die Mythen und Bilder in der Organisation heran, an die Wahrnehmungsfilter und die „vorherrschende Logik“, an die Selbstbeobachtung und das Entlernen. Chamäleonhaft schlüpft er schon mal in die Rolle des Irritierenden oder Mentors. Der Schamane hält direkten und nicht selten exklusiven Kontakt zum Häuptling der Organisation. Man findet ihn bei den Schlanken und nicht allzu Großen; denn nur wer keine Stäbe hat, leistet sich den Schamanen. Große Konzerne haben ja den Schamanismus bereits vorsorglich integriert.

5. Der Umsetzer
Der Umsetzer stellt sein Handeln über das Denken. Nicht dass er etwas gegen Konzepte hätte, aber sie sind für ihn nur ein Mittel zum Zweck. Das unterscheidet ihn vom Konzeptlieferanten, der die Umsetzung gerne dem Klienten überlässt. Deshalb hat er auch nichts dagegen, wenn das umzusetzende Konzept vom Klienten kommt. Den Mehrwert verbindet er nicht mit Visionen, sondern allein mit Taten. Er ist aktivitätssüchtig. Damit sind Gefühle für ihn nur hinderlich. Sie lenken vom Ziel ab und bedeuten Reibungsverlust. Wie der Mentor pocht er auf seine Erfahrung. Anders als jener, bleibt er jedoch nicht im Hintergrund, sondern versteht es, sich in Szene zu setzen. Der Umsetzer kann am besten mit dem Firmenmenschen, den er rasch erkennt. Wie dieser geht er sine ira et studio vor und läuft zur Hochform auf, wenn sich alles mechanisch ineinander fügt. Insofern hebt er sich auch deutlich von jenen ab, die nur geheuert werden, um „Liegengebliebenes“ abzuarbeiten. Bürokratische Organisationen brauchen ihn. Sie neigen zur Zwanghaftigkeit und an ihren standardisierten Abläufen würde z. B. der Konzeptlieferant nur abprallen. Und doch wird es für den Umsetzer immer schwerer. Zumindest die Großen pochen mehr und mehr auf ihre eigene Umsetzungsstärke.

6. Der Spiegel
Auch Organisationen zweifeln von Zeit zu Zeit an ihrer Identität und Leistungsfähigkeit. Dann ist der Blick in den Spiegel unumgänglich. Diesen kann man sich entweder selbst vorhalten oder andere darum bitten. Berater tun dies schon deshalb gerne, weil sich im Spiegelbild einer Organisation immer Abweichungen vom Idealbild finden lassen, die sich dann in Beratungstage ummünzen lassen. Die Soll-Ist-Profile der Organisationskultur sind ein bekanntes Beispiel dafür. Gleichwohl ist mit Verzerrungen zu rechnen. Der Berater kann eben nur das widerspiegeln, was seine vorgeschalteten Filter, deren er sich gar nicht bewusst sein muss, überhaupt durchlassen. Und da etwa Ölkonzerne, Philosophen und Naturwissenschaftler sowieso den Spiegel jeweils anders halten, ist Vorsicht geboten. Dennoch, es gibt keinen brauchbaren Ersatz für den Spiegel. Je komplexer die Organisation, desto eher wird sie sich an den Spiegel wenden. Auch wenn dies die Mehrdeutigkeiten nicht immer beseitigt, man kann sich zumindest nichts vorwerfen. Diese Rolle bleibt wohl weiter attraktiv. Denn mirare, das dem englischen „mirror“ zugrunde liegt, bedeutet neben staunen ja auch bewundern. Wie verträgt sich der Spiegel mit anderen Rollen? Nun, der Konzeptlieferant ist zu „geblendet“ vom Licht seiner Konzepte. Der Irritierende hingegen spiegelt mit Leidenschaft, und das aus allen möglichen Winkeln. Den Umsetzer hält dieser Schritt nur von der Arbeit ab.

7. Der Legitimator
Bleibt die Rolle des Legitimators. Es gibt in Organisationen immer wieder Ideen, die weder auf fremden Konzepten noch der Umsetzung durch andere bedürfen; Ideen, die auf der Hand liegen und die man von Irritationen unbedingt frei halten möchte, weil man von ihrer Richtigkeit überzeugt ist. Dabei möchte man sich auch nicht von Schamanen ins Handwerk pfuschen lassen. Ein eitles Prestigeobjekt, eine Akquisition, die den Sprung zur Größe verheißt oder eine Konsolidierungsmaßnahme ist bisweilen kaum gegen die Interessen der Stakeholder durchzusetzen. Noch dazu, wenn man als Argument nicht mehr als einen „guten Riecher“ zu bieten hat. Hier springt der Legitimator ein. Er leiht dem Projekt sozusagen seinen guten Ruf. Er bürgt mit seinem Namen, dass das hinter den Kulissen überlegte oder nicht selten schon beschlossene Projekt einer rationalen Prüfung standhält. Und dass es, wenn auf dieses Urteil Wert gelegt wird, durchaus der jeweils im Markt gültigen Managementlogik entspricht. Der Legitimator lebt riskant. Er zehrt von seiner Substanz. Geht das Projekt in die Binsen, bleibt sein Ruf davon nicht unberührt. Er wird sich daher auch nie in die Umsetzung einmischen, denn auf diese kann er immerhin die Kritik umlenken. Man kann die Besorgnis der etablierten Berater über den sorgenlosen Umgang der Medien mit ihren Fehlleistungen verstehen. Nur ihr Ruf lässt sie die Rolle des Legitimators spielen.

8. Der Übersetzer
Es gibt noch eine Rolle in der Beratung. Mit ihr wird der Berater zum Brückenbauer zwischen Wissenschaft und Praxis. Er spürt vorhandene Erkenntnisse auf, macht sie durch Anwendungsbezug verständlich und verdaulich. Wer in diese Rolle schlüpft, der kennt sich aus in beiden Welten. Er pflegt Kontakt zu den besten der Akademia und ist dort ein gern gesehener Gast. Showgerechtes Auftreten liegt ihm eher fern, dafür weiß er durch Belesenheit und Kombinationsgabe zu beeindrucken. Andererseits versucht er, hinter den vielen, kaum vergleichbaren Einzelproblemen seiner Kunden Gemeinsamkeiten zu finden, die sich auf wissenschaftliche Fragestellungen zurück führen lassen. Er liebt die Übersetzung. Vorzugsweise von der Wissenschaft in die Praxis, weil vieles von dem, was jene produziert, zu Unrecht auf der Halde des Nutzlosen landet. Wenn z. B. seine Kunden über scheinbar unüberwindliche Innovationsbarrieren in ihren Unternehmen klagen und er gleichzeitig eine Arbeit findet, die eine erfolgreiche Behandlung des notorischen NIH-(„not invented here“) Syndroms verspricht, dann ist der Übersetzer in seinem Metier. Es ist dies quasi eine Rolle höherer Ordnung, denn sie schließt alle anderen bereits skizzierten Rollen mit ein. Der Übersetzer kann irritieren, spiegeln oder umsetzen, er kann als Mentor, Schamane oder Legitimator agieren, und er kann schließlich sein Übersetzungswissen in Konzepte einfließen lassen, um sie gegen Imitation zu schützen.

Peter Caleb
Management- und Wirtschaftsberatung
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